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建设一条专业化、规范化、规模化的分包大军

来源:资讯-商会资讯2018-01-23 09:16:16

尊敬的各位领导、老乡:

大家下午好

很高兴也很荣幸今天来与各位老乡一起分享、交流关于建筑业的一些话题,面对在座的各位前辈,我们是这个行业中的晚辈,也是生存在这个行业中相对后端的企业。因此,只能把我自己在工作中遇到的问题,对行业的思考,以及相应的应对措施来与各位交流一下,有些是我们遇到的问题,有些可能也是大家遇到的问题。我也希望通过今天这样一个开放、包容的平台和机会,结合商会的资源、胡会长和大家共同的智慧,来得到问题的答案、验证思考的方向。我们公司是从建筑劳务和专业分包发展起来的,现在也主要在项目总包、专业承包和劳务大包三个细分市场里生存与发展,没有涉及到项目经营、挂靠等方面工作,主要业务来源靠长期稳定的合作伙伴央企提供,相对不太去思考接活的事,但在我们日常经营管理过程中,经常也遇到很多问题。针对我们自己这些问题和作为商会中的一员,我经常在想,如何去把自己的工作结合到商会的工作中去?如何去为商会出谋划策?如何去为商会做出自己应有的贡献?如何把企业资源和问题与商会资源和问题对接?当我看到今天这几个主题的时候,我就有了一些思考。

 首先我们来看一下建筑业里中小企业的现状和存在的问题。我们目前在坐的会员基本上都是中小建筑企业,所以我们谈的很多现状都是中小建筑企业的现状和问题,与大企业特别是央企和国企不一样,他们有太多优越感和资源优势。我们现在基本的现状是:一是挂靠占主要,不管是有资质的企业和经营资质的企业,还是有人脉的企业,或者是能实施项目的企业和个人等,很少有企业从拥有人脉、拥有资质、中标后再自己组织项目团队和作业层具体实施的企业。二是相关资源不固定和没有储备。比如我们的人才储备,很多都是接到项目后再去找人,或有项目资源后再去找团队来运作。三是普遍任务都不是很饱和,因为反腐、PPPEPC等对中小民营建筑企业的影响太大,加之中小建造企业市场竞争力本身太弱,所以造成任务和发展都很成问题。四、专业化层度不高。很多企业都是人脉在什么地方就干什么,不管是房建、市政、水利全都干。我觉得这些现状不是我们在坐的人能力问题和想这么去做的问题,而是我们国情和目前建筑产业的问题。这些现状就会引申出我们现在面临的很多问题,比如:分包单位长期找活难,干完一个没有下一个,没法养人或培养人才,因为养人和培养的成本很高;分包单位找到活后又挣不到钱,因为处于被动的市场地位,总包是找最低价或合理低价的干活;有的单位啥活都干,啥地方都干,一会儿北京、一会儿重庆、一会儿广州,只要能接到就做等等这些常见问题。总包单位中标后找专业的、成本底的、市场信誉好的分包单位难,因为没有长期固定合作的分包资源;找到后因为不是长期合作,在现场又缺乏彼此信任和理解,造成管理又难,安全、质量、进度又不可控等等总包的问题。

     其次我想针对目前的现状和问题,结合商会的发展,以及胡会长的“资质经营互保、项目管理公司、建材贷、工程贷”等措施,谈几点思考。

 

1、会员要把专业化发展战略与商会平台和战略高度结合。

我们要解决这些现状和问题,首先必须是会员和会员企业需要尽快梳理自己企业的战略,根据现在的市场环境和政策导向,我们一定要在某个专业领域里形成绝对优势,一定要在某个区域形成品牌地位,一定要把自己的企业定位到专业化发展道路上来,不要满地开花。一定要集中优势兵力打歼灭战,把我们的市场竞争地位拉开与行业的距离,如果能把专业市场竞争的成本优势拉大到5-8%,能把专业品牌影响力打开,人才优势明显等等这些优势地位建立后,我觉得每个企业的发展就不愁了。一定要在一个区域和几个区域里去发展,不要全国各地去干,因为建筑业还是有地域特性的,我们不像央企、国企那样有资源。只有我们的会员和企业的专业化和区域化发展战略确定后,我们后面很多工作就迎刃而解了。我们商会就可以把会员的发展战略统计起来,利用商会的这个平台和会员现在的资源优势,对会员进行专业、区域布局,比如市政专业的放到西安重点发展、房建专业的放在上海重点发展等策略就可具体执行了,通过会员、商会的战略统一,形成一盘棋,有侧重点的发展。

 

2、通过专业领域的优势企业重点帮扶专业化会员企业规范化经营。

   我们会员中也有些企业在专业领域里做得不错,有很多经验值得借鉴,大家可以通过这个平台相互认识、相互学习、共同成长。我们的专业优势企业也要有大无畏精神,多给小企业帮助,让他们的企业能够在专业领域里规范起来,形成很强大的市场竞争力,反过来用他们的专业能力给大企业提供更好的服务。比如我们重庆的摩帮发展模式就是对我们一个很好的借鉴,一个总装企业需要带动多少专业化配套企业,多少专业化配套企业给予了总装企业技术支撑和其他支撑。

 

3、用商会把所有专业化企业串联起来,形成建筑业的一个闭环,大阔步向规模化和品牌化方向发展。

我们的会员企业明确好专业化、区域化发展战略后,通过一定的时间规范化经营,真正达到专业程度比较高后,用商会这个平台和资源就可以把我们所有的专业化企业,在一个区域内整合起来。比如我们有很好人脉关系或者外部有资源的企业负责接活,有资质的企业负责出资质,项目管理公司负责出团队管理,有资金的企业可以出资金,能专业干活的可以专业干活等。大家可以提供一个专业也可以提供几个专业,只是把相互之间的成本和收益明确,各自承担的责任和义务不一样而已;专业可以在商会内部平台使用,也可以在外部混搭。只有通过内部的专业化形成巨大优势后,我们对外就能抗风险,这些发展模式建立后,商会的中小型建筑企业就可以规模化发展了,很快开商的品牌和开商的建筑品牌也建立起来了。

 

4、用规模化的发展来推动地方经济的发展,为家乡做出贡献。

   我们的规模和品牌建立后,有了一定的市场地位,我们就可以与开州本地各乡镇、区政府建立好比如劳务输出基地,提供更多的劳务输出,发展到全国各地。在全国各地发展的同时,我们掌握新的市场机会也更容易了,不也给我们家乡做出了巨大的贡献吗!

   由于时间有限,只是一点浅见,望大家批评指证,最后以胡会长讲的为准。

谢谢大家!